Nieudany proces wdrożenia cyfryzacji – czyli o tym co zawiodło i jak to naprawić?

W dzisiejszym odcinku Cyfrowego Bliźniaka kontynuujemy temat digitalizacji. Analizujemy przypadki, w których wdrożenie cyfryzacji zakończyło się niepowodzeniem. Próbujemy znaleźć receptę w momencie, w którym proces nie udał się w oczekiwanym stopniu. Równocześnie tworzymy check listę rzeczy, na które warto zwrócić uwagę, żeby nie dopuścić do porażki. Odpowiadamy – co w procesie zawiodło? Jak naprawić to, co nie zdało egzaminu?

Czy osiągnęliśmy cele?

Na początek ustalmy, skąd mamy wiedzieć, czy proces wdrożenia zakończył się w pełni powodzeniem. Ocenę wdrożenia dzielimy na dwa rodzaje: ocenę wymierną oraz niewymierną:

• Jeśli projekt miał dostarczyć konkretnych oszczędności w określonym czasie, to sprawdzamy pod koniec roku, czy np. 100 000 zł zostało realnie zaoszczędzone. Ocena wymierna jest dużo łatwiejsza do oszacowania i wyrażona liczbowo. Możemy sprawdzić, czy np.: projekt sam realizuje plan, czy dokumentuje wizyty, jak zoptymalizowany jest wskaźnik żywności leada w lejku sprzedażowym. Automatycznie widzimy, czy to się dzieje, czy nie zostajemy z niektórymi elementami w tyle. 
• Ocena niewymierna jest związana z czynnikiem ludzkim, z emocjami. Być może system w teorii działa, ale w firmie spadły morale, zwiększyła się rotacja. Oddolnie słyszymy złe opinie o miejscu pracy. Niezadowolenie widać też w ankietach pracowniczych. Łatwo sprawdzić zwrot z inwestycji – change management jest bardziej skomplikowany. 

Proces się nie udał – co dalej? 

Załóżmy, że proces wdrożenia digitalizacji się nie powiódł. Co dalej? Spróbujmy podzielić proces naprawy na trzy zrozumiałe elementy, tj.:

• diagnoza,
• koncepcja naprawy;
• wdrożenie.

Na ten moment wiemy, że ogólnie proces wdrożenia cyfryzacji zawiódł. Nazywamy to, co nie działa. Drugi element naprawy to kwestia zrozumienia szerszego kontekstu. Wdrożenie mogło się nie udać np. dlatego, że do jego implementacji wybrano niekompetentną firmę. Problemy mogą też leżeć w innych miejscach. Być może nie mając pierwszego etapu chcieliśmy wdrażać już drugi. Czasami handlowcy nie są znów przyzwyczajeni do dokumentowanie swojej pracy i pojawią się problemy w momencie wdrażania CRM, bo nikt nie wie, jakiego rodzaju dane wprowadzać. Diagnoza as is daje odpowiedzi. Co spowodowało, że projekt nie zadziałał? Dlaczego wybrano ten projekt? Skąd wziął się budżet? Jak ludzie zareagowali? Nie ma uniwersalnego rozwiązania, ale istnieją podpowiedzi, gdzie szukać. 

Pomoc z zewnątrz

Najlepiej, żeby zrobienia diagnozy podjął się ktoś z zewnątrz, a nie osoba która nie zdołała tego wyłapać w czasie trwającej implementacji. Diagnoza tu i teraz powinna być robiona przez osobę będącą poza procesem. Osoba z zewnątrz ma szanse o wiele szybciej dojść do sedna problemu i zdecydować, czy i co da się dalej robić. 

Touchpointy 

Pomocą przy uchronieniu przed porażką są tzw. punkty styku, czyli touchpointy. Nie sprawdzamy rezultatów dopiero na samym końcu procesu, ale przez cały czas monitorujemy stopień wdrożenia. Takie obserwacje są oczywiste dla firm pracujących z technologiami, ale dla osób z innych branż niekoniecznie musiały być standardem. Touchpointy w między czasie pomagają stwierdzić, czy idziemy w dobrą stronę. Widzimy po np. miesiącu z trzech, na jakim procencie realizacji tego procesu jesteśmy. Dzięki wiedzy możemy działać elastycznie.

Szkolenia i coaching

Jeżeli wdrożenie się nie udało, to przed kolejnym podejściem powinniśmy przeszkolić pracowników tak, aby kolejna próba miała sens. Trzeba wziąć pod uwagę powody, przez które proces się nie powiódł. Wdrożyliśmy aplikację robota, ale nie przewidzieliśmy, że nie rozwiąże naszych problemów w oczekiwanym stopniu. Może jednak część jego elementów można wykorzystać do innego urządzenia – to techniczne kwestie. Jeśli problem jest czysto natury ludzkiej, można spróbować to naprawić przez odpowiednio przeprowadzony change management. Musimy pokazywać zespołom realne korzyści wdrażanych rozwiązań. Z założenia nie da się uciec od wdrożeń technologicznych, ale ważne w jaki sposób to zostanie zakomunikowanie. Może teraz np. operator będzie miał mniej fizycznej pracy albo dzięki automatyzacji zyska dłuższą przerwę. 

Wyciąganie wniosków

Czy firmy uczą się na nieudanych procesach? Duże organizacje, korporacje często wdrażają projekty, ale wiele dzieje się odgórnie. Jeśli lokalnie coś dobrze zadziała, redystrybucja takiej wiedzy jest trudniejsza. Mniejsze organizacje mają łatwiejszych przepływ danych, ale też łatwiej się zamykają. Pojawia się myśl, że “jeżeli ten proces wdrożenia cyfryzacji się nie udał, nie warto podchodzić do niego po raz kolejny”. Sporo firm ma wizję drugiego wdrożenia taką samą, jak do pierwszego, które się nie udało. Wszystko zaczyna się od zera. Problemem jest brak standardów. W ten sposób każda nowa implementacja nie ma punktu odniesienia. Biznes robi się z ludźmi, nie z firmami. Jeśli np . wdrożenie MES się powiodło, to może zrobimy tego dostawcę standardem. Dzięki czemu mamy szansę dogadać się o lepszą administrację, korzystniejszą cenę etc. Nie warto zaczynać za każdym razem z pustą kartką.

Zamknięte rozwiązania

Wiele firm na początku wdrożeń decyduje się na zakup zamkniętych rozwiązań. Koszty są na ten moment stosunkowo niewielkie, ale koniec końców tymczasowe rozwiązanie staje się standardem. W pewnym momencie powstaje większy do rozwiązania problem. Firma się rozwija i pojawia się potrzeba, żeby dotychczasowe rozwiązania zintegrować z ERP. Może się teraz okazać, że dawny software nie ma zaplecza technicznego i nie ma możliwości dopisania kodów. Zamknięte rozwiązania mogą być potraktowane jako test na początku inwestycji. Jeśli patrzymy przyszłościowo, system powinien mieć możliwość ingerencji w niego w późniejszych latach.

Zamknięcie drogi rozwoju

Firmy produkcyjne mają wiele problemów rozwiązanych w sposób systemowy. Mamy jeden system od przyjęcia samochodów na zakład, jeden od zbierania faktur etc. Okazuje się, że takich systemów jest już 10, a teraz chcemy jeszcze obieg maszyn zintegrować z ERP. Pojawia się moment, żeby wybrać rozwiązanie, które na razie spełni tą konkretną potrzebę, ale w przyszłości będzie w stanie zastąpić także małe rozwiązania. System może działać bardzo dobrze, ale stać się niebezpieczny, bo dane na nim przestaną być chronione (np. nie rozwijające się już systemy). Potrzeba strategicznego myślenia do przodu, żeby budować ścieżkę docelową. Zamknięte rozwiązanie może nam zamknąć drogę rozwoju. 

Problem integracji systemów 

Spójrzmy na przykład firmy produkcyjnej, która 10 lat wstecz wdrożyła prosty system do planowania i dystrybucji zleceń. W firmie był już w użyciu ERP, jednak nie zauważono wówczas potrzeby, żeby te dwa systemy ze sobą połączyć. Jak wygląda praca w takim zakładzie? Zakładane jest zlecenie w ERP, a następnie te same dane przepisuje się do drugiego systemu. Końcowo rezultaty pojawiają się tylko w tym systemie do planowania, żeby później przepisać je całe do ERP. Cała praca wykonywana jest podwójnie. Wzrasta ryzyko błędu. W zakładzie działa kilkadziesiąt maszyn, więc te kilkanaście minut na przepisanie musimy przemnożyć przez ilość maszyn i ilość dni. Powstaje cały dodatkowy etat. Trudno wybrnąć w inny sposób niż wdrożyć zupełnie nowy system do dystrybucji zleceń. Gdyby dawniej ktoś pomyślał perspektywicznie, dziś nie byłoby tego problemu. 

Myślenie przyszłościowe 

Wiele firm rozpoczyna na start od najtańszych, a przy tym najprostszych rozwiązań. Niektóre z nich – sprawdzone i powszechnie używane – okażą się na ten moment strzałem w dziesiątkę. Nie da się jednak zaplanować końca działań, ponieważ technologia nieustannie idzie do przodu. Warto myśleć z wizją końca, ale nie da się wdrażać równocześnie szybko, dobrze, bez problemów i jakościowo. Można dać sobie czas, skroić rozwiązanie pod ludzi i uczyć się na małych błędach, albo kupić projekt tanio i dojść do momentu, w którym nie będzie to funkcjonowało. Rozwiązania muszą więc być wybrane w taki sposób, aby w przyszłości wciąż były modyfikowalne i sprzyjały dalszemu rozwojowi.