Jak kupować rozwiązania oparte o Przemysł 5.0? Dylematy zakupów technologicznych

W dzisiejszym odcinku Cyfrowego Bliźniaka rozmawiamy o Przemyśle 5.0 i o tym, w jaki sposób kupować rozwiązania oparte nie tylko o czwartą, ale i piątą rewolucję przemysłową. Na czym polega zawiłość procesu zakupowego w świecie technologii? Odpowiadamy na najważniejsze pytania! 

Czym jest rewolucja przemysłowa?

Marketingowo moglibyśmy mówić dziś o Przemyśle 5.0. Fakty dowodzą, że faza wdrożeniowa Przemysłu 4.0 jest jeszcze w toku. Za rogiem widać kolejny przełom, jednak jest zbyt wcześnie, by mówić o kolejnej rewolucji. Rozwiązania 4.0 są skomplikowane i trudne do zrozumienia już na obecnym szczeblu. Dopiero większy poziom ich adaptacji pomoże wejść na nowy level. Co z Przemysłem 5.0? Musimy w pełni wdrożyć Przemysł 4.0, żeby móc zacząć mówić o piątej rewolucji. 

Oswajanie technologii

Jak oswoić digitalizację i wprowadzić nowe technologie? Pierwszy krok to analiza potrzeb biznesu. Na realne potrzeby mamy szansę znaleźć odpowiedź w nowych technologiach. Większość motywacji bierze się z pojawiających się problemów. Dopiero w kryzysowym momencie zaczynamy działać. Czasami digitalizace wynikają z wymagań jakościowych klientów lub gdy np. dana rzecz staje się standardem branżowym. Zdarza się, że wprowadzamy urządzenia oparte o IoT czy sztuczną inteligencję dopiero wtedy, gdy zmuszają nas do tego koszty produkcji. Potrzeba zmian często ma podłoże zewnętrzne.

Analiza potrzeb 

Na etapie analizy potrzeb pojawia się moment, w którym firma musi zadecydować, czy jest w stanie wdrożyć coś sama. Nierzadko potrzebna okazuje się pomoc konsultanta z firmy zewnętrznej. Korporacje dysponują rocznym budżetem na innowacyjne rozwiązania. Jeżeli mam określony budżet i wiem, że w tym roku wynosi on milion euro na innowacyjne rozwiązania, muszę się zastanowić, jakie potrzeby pojawiły się wewnątrz mojej organizacji. Kolejno po analizie i scharakteryzowaniu problemu w różnych kontekstach ROI, sprawdzam możliwość adaptacji. Może akurat mogę coś wdrożyć, jednocześnie nie powodując rewolucji wśród załogi itd. Jeżeli firma jest doświadczona, jest w stanie pewne rzeczy wykonać samodzielnie. Jeżeli nie, a dodatkowo potrzeba wynikła z zewnątrz i nie ma na nią określonego budżetu, warto zasięgnąć porady eksperta. 

Rozwiązanie problemu kontra technologie 

Potrzebna jest wiedza pomagająca połączyć wszystkie kropki. Jeżeli mamy 10 problemów, które chcemy rozwiązać i na każde pojawia się inne rozwiązanie, może się okazać to nieopłacalne. Czasami pojawia się jedna magiczna technologia, która rozwiązuje wszystkie problemy. Czasami można wdrożyć nowe technologie w taki sposób, żeby one miały pewną część wspólną – bez tworzenia 15 elementów, gdzie każdy jest z innej bajki. 

Sposoby na budżetowanie

 

Firma dysponuje pewnym budżetem, zaczyna rozpoznawać rynek i szukać rozwiązań, które te problemy rozwiązują. Na start wybiera oferty mieszczące się w założonych kwotach. Czy to jest dobry sposób? Dobra metoda powinna dość szybko być w stanie przedstawić skalę tematu. Jeżeli np. mam sytuację, że chciałbym ograniczyć koszty energii elektrycznej o 20%, to to jest moje wyzwanie i mogę je zaadresować na różne sposoby. Mogę np. zlikwidować w firmie klimatyzację. Mogę wziąć rozwiązanie Przemysłu, może już nawet 5.0 i wymienić wybrane maszyny na bardziej energooszczędne. 

Wybór rozwiązania

Rozwiązań jest wiele i do podjęcia sensownej decyzji, powinienem wyszczególnić miejsca, które zużywają najwięcej energii i na tej podstawie wykonać dopiero kolejne kroki. Pojawia się pytanie – w obrębie jakich rozwiązań powinienem myśleć? Mówiąc na przykładzie – czy jeśli potrzebuję transportu na odległość 10 km muszę kupić autobus? Być może wystarczy mi zwykły Uber. Warto szybko zestawić problemy i rozwiązania z moim wyobrażeniem. Jakie mam plany i ile chcę na to poświęcić? Dopiero z tej fazy powinien dopiero wynikać kolejny punkt, tj. proces zakupu.

Analiza vs zakup

 

Wstępną analizę oraz budżetowanie wyciągamy przed proces zakupu. Jest to moje wyobrażenie, które ja sobie sam mogę wykonać. Uberem chciałbym się dostać 10 kilometrów dalej, nie wydając na to więcej niż np. 50 zł. Na tym etapie pewne rozwiązania odpadają. Wstępna analiza dzieje się wewnątrz firmy, ale sam proces zakupu technologii może wymagać konsultacji. Wracając do przykładu – jeśli chcę przejechać 10 kilometrów, nie znając standardów, zakładam, że wystarczy mi 50 zł. Wchodzimy teraz stricte w proces, który wymaga interakcji na poziomie zderzenia z realiami. 

Proces zakupu – krok I 

Kwestią, którą można nałożyć na proces definicji potrzeb i budżetowania, jest zderzenie z realiami rynku. Konsultacja z ekspertem wskaże możliwości do rozwiązania problemu. Czy w tych pieniądzach w ogóle jestem w stanie w jakikolwiek sposób to rozwiązać, czy nie? Czy jestem otwarty na to, żeby ten budżet zmienić? Może nie warto w ogóle z projektem startować? Czy przekona mnie zwrot z inwestycji? Czy przekonają mnie inne benefity? Czy jestem pod ścianą i bez tego nie jestem w stanie dalej funkcjonować? 

Wymóg technologiczny

 

Jeżeli motywacja jest wewnętrzna, podejście jest łatwiejsze. Jeśli natomiast motywacja została wymuszona i idzie z zewnątrz, sprawy budżetowe stają się drugorzędne. Może być tak, że np. zakład produkujący samochody narzuca mi zakup pewnej technologii, która pozwoli mu na lepszą kontrolę nad całym procesem. Zmiana musi nastąpić, jeśli moja firma ma przetrwać i ma być dostawcą tej dużej korporacji. Rozwiązanie musimy wdrożyć niezależnie od oczekiwań budżetowych. 

 

Wspólne problemy  

 

Jeśli chcę przejechać wspomniane wcześniej 10 km mogę wziąć sobie hulajnogę elektryczną, mogę wybrać Ubera, zdecydować się na autobus albo kupić samochód. Sam widzę cztery rozwiązania. Może być też tak, że postanowię wziąć stopa, uda się i ktoś podjedzie i mnie zabierze. Pokazuje się rozwiązanie, o którym nie pomyślałem. Jest ono zbieżne z osobą, która mnie do tego stopa bierze, bo np. dzięki temu będzie ona miała towarzysza podróży. Jest to kwestia przypadku i wsparcia zewnętrznego. W organizacjach pewne procesy są w jakiś sposób poukładane i czasami próba rozwiązania naszego problemu przez automatyzację spowoduje, że będzie to zbieżne z czyimś interesem, czyli np. z kimś, kto zajmuje się elektrycznością, na której my tniemy koszty. 

 

Określone benefity

W procesie stricte zakupu pomoc z zewnątrz przydaje się zwłaszcza wtedy, gdy organizacja wprowadza zmiany po raz pierwszy. Wsparcie zewnętrzne oparte o świadomy change management pomoże po ludzku wesprzeć proces i przewidzi potencjalne problemy. Tymczasem powstaje pytanie: które z tych rozwiązań, które sobie zaproponowaliśmy, rozwiązuje różne problemy w jednym i tym samym czasie? 

Kompleksowe rozwiązania 

 

Jeżeli popatrzymy na problem liniowo, tj.: mam na zakładzie za duże zużycie energii, a pod spodem drugi problem: mam duże zużycie gazu, może się okazać, że mogę kupić jeden system, który zadziała na obu płaszczyznach  Warto wszystkie problemy zmapować w taki sposób, żeby móc spojrzeć całościowo, a nie oddzielnie. Strategia jest drogą eliminacji. Mamy: matrycę, problem i możliwe rozwiązania. Eliminujemy te, które rozwiązują nam najmniej problemów i zostawiamy te, które rozwiązują najwięcej. Obiektywny konsultant pomaga zrobić komplementarne zakupy.

Spójność systemów

 

Zaskakującym odkryciem bywa komplementarność dostępnych rozwiązań. Odkrywamy jak dane obszary na siebie wpływają i widzimy fakt, że można zaadresować np. dwie potrzeby. Wszystko dzieje się przy pomocy jednego rozwiązania, a nie dwóch procesów: osobnych i kosztownych. W organizacjach często przepala się pieniądze z powodu problematycznej komunikacji. Możesz być szefem działu, który ma swój budżet i chcesz rozwiązać swój problem, ale nie pomyślisz o tym, że twój kolega obok też ma budżet i podobny problem. Kupujecie coś we dwóch niezależnie? Być może moglibyście kupić obaj to samo.

  

Sfinalizowanie zakupu

Znamy już konkretne problemy. Wiem, ile rozwiązanie będzie kosztować i jak się zwróci. Mamy plan wszystkiego. Pojawia się moment stworzenia planu przejścia pomiędzy poszczególnymi krokami. 

Jeśli np. chcemy ograniczyć koszty energii o 20%, planem schemat może być następujący:

• W pierwszej kolejności powinniśmy zainstalować czujniki poboru prądu w konkretnych miejscach. 
• Następnie wszystkie czujniki trzeba połączyć ze sobą w pewną sieć. 
• Kolejno trzeba zacząć dane gdzieś zbierać. 
• Gdy zaczynamy wszystko zbierać, możemy włączyć system, który rozpoznaje anomalie. 

Źródło problemów

Po przejściu wszystkich kroków dochodzimy do najczęstszej przyczyny powstania problemów. Dlaczego zużywamy więcej prądu niż zwykle? Może się okazać, że np. zostawiamy kilka maszyn włączonych na noc. Urządzenia niepotrzebnie zużywają prąd, gdy nikogo nie ma w tym czasie w zakładzie.

Project of concept

Mamy już plan na pewnym poziomie ogólności. Teraz trzeba wejść w rynek i coś kupić. Potrzebny jest szczegółowy projekt pilotażowy of concept. Jeżeli chcemy ograniczać prąd, spróbujmy to najpierw zrobić na mikroskali, np. w jednym biurze albo przy konkretnej maszynie. Jak to zrobimy i przejdziemy przez ten plan na jednym urządzeniu, może się okazać, że są tam jeszcze pewne problemy, których nie przewidzieliśmy. Mogą pojawić się pytania dotyczące tego, że pewnych kosztów jednak nie da się ograniczyć tak, jak sobie to wyobrażaliśmy. W związku z tym, że robimy to na jednej maszynie w miarę szybko, wcześnie będziemy mieli potwierdzenie, czy hipoteza z dobranymi technologiami rzeczywiście się sprawdza.

Skalowanie technologii

 

W technologii od dawna funkcjonuje pojęcie nazywane metodą MVP, czyli sposób, w który Elon Musk budował Gigafactory. Musk początkowo stworzył mały kawałek, który działał, nauczył się na nim działać i wiedział w jaki sposób wszystko dalej przeskalować. Kupowanie technologii zawsze powinno odbywać się modułowo i etapowo. 

 

Otwartość na proces 

W kontekście zakupu nowych technologii nie możemy myśleć, po pierwsze o procesie skończonym, a po drugie linearnym (tj. teraz sobie coś od razu wymyślimy jak na końcu ma to działać). Jeśli faktycznie chcemy wykorzystywać nowości rynkowe, pojawia się pytanie, ile miejsca zostało przetestowane, na ile, na ile też jest pewność, że ta inwestycja się zwróci w takim, a nie innym okresie. Do każdego zakupu powinno się podchodzić etapowo, krok po kroku i na mniejszej skali, biorąc pod uwagę zarządzanie zmianą wśród załogi. 

Zakup technologii

Technologia rozwija się zbyt szybko, żeby stwierdzić, że cokolwiek zostało zakończone. Procesy zakupowe w rzeczywistości technologicznej rządzą się swoimi prawami. W przemyśle jest przyzwyczajenie: definiuję maszynę, kupuję ją i jest to skończony proces. W digitalizacji nie można myśleć pod kątem ściśle zamkniętego procesu. Sprzedaż jest umiejętnością zadawania odpowiednich pytań, a zakup to udzielanie dobrych odpowiedzi na te pytania. Jeżeli połączymy te dwie rzeczy, istnieje duża szansa na sukces projektu.